Frente a quienes afirman que la gente no puede cambiar, sí se puede, si hay aptitud y actitud positiva.  Si es imposible que la gente cambie entonces  las empresas deben cambiar a quienes no se adaptan al momento.   El análisis se concentra  en los factores específicos que se suele querer cambiar en la gente.

Los aspectos más complejos para cambiar son:

No ser metódico:

Hay gente que es intuitiva, relativamente superficial y tiene dificultades para seguir métodos y procesos. Este es un aspecto realmente difícil de cambiar porque está metido en la estructura de pensamiento. Lo que mejor funciona, en gente joven, es enseñarles a que planifiquen y sigan una metodología para encarar proyectos y tareas. Identificar pasos y estimar recursos y tiempos puede costarle a algunos, pero con algo de práctica se aprende.

Tener una actitud positiva y no belicosa o agresiva.

Hay gente que en su vida privada y profesional identifica velozmente comportamientos negativos en los otros y reacciona de manera similar. El problema es que, a veces, asumen motivaciones negativas que en realidad no existen y sobre reaccionan con facilidad. Esto también es difícil de cambiar.

Trabajo colaborativo.

Emparentado con lo anterior, se suele querer mejorar la capacidad de considerar a sus pares y trabajar en forma colaborativa, mirando el interés de la empresa en conjunto más que el de su sector en particular. Aquí hay resultados mixtos. Algunos también tienen una actitud egoísta en su “hardware”, pero otros son “entrenables” en dos aspectos. El primero, en darse cuenta de que la gente actúa en función de modelos mentales y que si uno revisa el suyo –y, además, entiende el del prójimo– puede llegar a negociaciones positivas. El segundo aspecto importante es el desarrollo de confianza. Existen procesos concretos y no extensos para trabajar en un equipo sobre el aumento de la confianza entre sus integrantes, lo que allana el camino para conversar, entender el punto de vista del otro y llegar a acuerdos.

Aquí, además de llevar a cabo estos procesos periódicos donde la intervención de un tercero facilitador es esencial, es importantísimo el rol del CEO, quien debe, en forma cotidiana, mostrar que los acuerdos y la visión no egoísta son parte de la cultura requerida.

Lo que sí se puede lograr

El camino hacia el cambio es más fácil en aspectos como los siguientes: Pasar de un enfoque más bien técnico o ingenieril a un enfoque que contempla el impacto que tienen las cosas que se dicen o cómo se las dice. Esto se puede desarrollar y por lo tanto aprender, y permite que personas con formación y mente analítica y orientada a la tarea se “humanicen” y aprendan las bases de un comportamiento más político, hacia arriba, a los costados y en su propio equipo.

Desarrollo de personas.

Muchos gerentes no invierten tiempo suficiente en formar su equipo. Uno de los factores que motiva a las personas, además del salario, es darse cuenta de que están aprendiendo y que ellos, a su vez, están creciendo como profesionales. Por ejemplo, desarrollando algunos de los temas de los cuales estamos hablando aquí.

Invertir tiempo

No obstante lo cual, hay pocos jefes que invierten su tiempo en pensar en qué temas sus subordinados deben cambiar.

Más aún, les cuesta sentarse y mantener conversaciones profundas donde les expliquen a las personas qué cambios deben hacer y por qué. Prevalece un temor –infundado– a ofenderlos, que genera que las personas no crezcan.

El proceso formativo es claramente un aspecto motivacional. Esto se observa cuando  evaluamos la predisposición de los ejecutivos a aceptar una oferta. Este proceso de desarrollar personas es enseñable, con un adecuado entrenamiento, y produce gratificación y resultados positivos.